1. INTRODUCCI�N
Como objeto del presente art�culo, se desea exponer los resultados de dos proyectos de investigaci�n y desarrollo cuyas tem�tica e intervalo temporal cuentan con un correlativo significativo. Estas caracter�sticas particulares de ambos proyectos permitieron lograr an�lisis de situaci�n de las pymes y un estudio de sus variaciones con el tiempo, cubriendo la evoluci�n de las empresas desde el a�o 2015 hasta fines de 2020.
Las investigaciones mencionadas se llevaron a cabo en paralelo por dos grupos, quienes han mancomunado esfuerzos logrando un avance en sobre el conocimiento de las PyME locales y regionales. Uno de estos grupos enfoco su esfuerzo en analizar las pymes en el contexto provincial, es decir, que se busc� abordar la totalidad de la provincia de Santa Cruz; logrando obtener una muestra significativa del entramado PyME provincial. El otro grupo busco una mayor especificidad sobre la capital de la provincia, es decir la localidad de R�o Gallegos, siendo esta, una de las ciudades m�s representativas de la provincia.
A lo largo del trabajo se exploran las similitudes y diferencias que se obtuvieron de la informaci�n recolectada a lo largo de los a�os indicados, con un enfoque centrado en comprender si la mejora de algunos aspectos se dio a lugar.
2. MARCO TE�RICO
En este apartado de se realiz� una breve rese�a del soporte te�rico utilizado durante el desarrollo del trabajo y la interpretaci�n de sus resultados.
2.1�������� El capital Humano
Se considera que los recursos humanos de la empresa deben constituirse como una ventaja competitiva. Por ello, la Gesti�n Estrat�gica de Recursos Humanos (GERH) entiende al personal, como una inversi�n. La estrategia de la empresa debe alinearse con los recursos humanos de manera tal que, se realice una gesti�n coherente y centrada en un desarrollo a largo plazo (Bohlander G. Snel S., 2006).
Los procesos relacionados con la GERH deben ser sist�micos (Cuesta Santos, 2005). Las pr�cticas de Recursos humanos pueden ser herramientas poderosas para mejorar la efectividad de las organizaciones que compiten sobre la base del conocimiento (Ferris, Hall, Royle & Martocchio, 2004). La rivalidad de mercado, el posicionamiento, la direcci�n de acci�n a futuro, planteo de objetivos amplios, pol�ticas principales y asignaci�n de recursos. Cada uno de estos t�rminos implica considerar la gesti�n de los recursos humanos como un factor central para el desarrollo de la organizaci�n. En el marco regional, se pudo observar que la porci�n mayoritaria de las empresas pymes presenta una cantidad de empleados que var�a en un rango de 5 a 20 empleados (Aroca Bavich, Mart�nez Llaneza, Ossandon & Garc�a, 2019).
En los contextos donde act�an estas empresas, atraer, retener y desarrollar el talento humano dentro de las organizaciones, es uno de los desaf�os m�s importantes de las PyME. El an�lisis del grado de aplicaci�n de estas pol�ticas es una materia pendiente, pese a la relevancia en este tipo de empresas es indiscutible, especialmente en Latinoam�rica (Beingolea, 2021).
El conjunto de los talentos potenciales individuales resulta en una ventaja competitiva que puede desembocar en el �xito competitivo de la empresa en el largo plazo, por lo cual fomentar el desarrollo de los colaboradores, con una fuerte cultura de trabajo en equipo, resulta ser el caso �ptimo (Beingolea, 2021).
La aplicaci�n de las teor�as cl�sicas de la gesti�n de recursos humanos necesita una definici�n diferente en los pa�ses emergentes y en v�as de desarrollo, siendo que estas organizaciones en estos pa�ses difieren considerablemente a la de pa�ses fuertemente industrializados y desarrollados, siendo una realidad palpable la ausencia de un �rea espec�fica en las pymes locales, o en algunos casos una superposici�n de tareas en la gesti�n de talentos (Beingolea, 2021).
2.2�������� Herramientas de Gesti�n
El concepto de direcci�n estrat�gica hace referencia a todas las decisiones sobre los factores de �xito o fracaso de las organizaciones (Llanes, 2004). A su vez otros autores (Llanes, 2004; Porter, 1982; Yoguel y Boscherini, 1996; Harper y Lynch, 1992) definen el concepto como la estructura te�rica utilizada para la reflexi�n de las grandes alternativas de la empresa. El concepto se encuentra fuertemente orientado a la operatividad, supone e implanta la necesidad de un modelo sist�mico para la toma de decisiones. En este sentido las nuevas tecnolog�as han irrumpido de forma significativa sobre la creaci�n de valor, asociado de forma directa el valor de los bienes y servicios generados, con el grado de Investigaci�n, Desarrollo e innovaci�n (I+D+i) que estos tengan incorporados.
Por otra parte, el autor Porter (Porter, 1982) indica que el rol esencial de la estrategia competitiva consiste en desarrollar c�mo la empresa va a diferenciarse de las dem�s, cu�les deben ser sus objetivos y que pol�ticas ser�n necesarias para alcanzar tales objetivos en el largo plazo. Otros autores conciben la estrategia empresarial como la dial�ctica de la firma con su entorno (Pena, 2004).
Por su parte, Rogelio G�rciga (1999) destaca que la direcci�n estrat�gica es el producto de un conjunto de acciones l�gicas y creativas aplicables que conducen a la formulaci�n de objetivos amplios, de pol�ticas principales y de asignaci�n de recursos para lograr las metas trascendentales de una organizaci�n. Las PyME regionales abordadas, evidencian incorporar innovaciones, impulsadas por las necesidades del mercado y por la b�squeda de mejoras en la productividad, aunque no demuestran estar aplicando un especial �nfasis en abordar la normalizaci�n a partir de est�ndares. (Aroca Bavich, Mart�nez Llaneza, Ossandon & Garc�a, 2019).
El Business Intelligence cobra cada d�a m�s relevancia en las peque�as empresas, siendo un factor clave a la hora de entender el comportamiento de los clientes, el mercado y la propia empresa. Las barreras de entrada para su aplicaci�n son cada vez m�s baja, dada la masificaci�n del uso de las TIC (Delgado Anaya & Salas Cueva, 2021). El uso de estas herramientas en las PyME genera cambios excepcionales en la gesti�n, siendo que el est�ndar, de informaci�n disponible para toma de decisiones suele ser escaso, por ello la incorporaci�n de datos fiables e informaci�n de calidad, puede modificar sustancialmente los niveles de competitividad e innovaci�n (Delgado Anaya & Salas Cueva, 2021).
La toma de decisiones en las PyME suele recaer en una sola persona o dos como m�ximo, lo cual disminuye la calidad de estas, por ello el manejo de la informaci�n cobra tanta relevancia, por lo cual la inversi�n en equipamiento, capacitaci�n y desarrollo del Business Intelligence tiene un impacto positivo, siendo mayor su resultado que los costos (Delgado Anaya & Salas Cueva, 2021).
La gesti�n estrat�gica de la organizaci�n requiere de un desarrollo claro de la gesti�n del capital humano para lograr la misi�n de la empresa; Su rol es fundamental para lograr superar a los competidores, por lo cual una planificaci�n adecuada y estrat�gica de su desarrollo resulta necesaria (Baldovino, V�squez & Mu�oz, 2021).
Las PyME, necesitan innovar permanentemente para competir, siendo su posici�n desventajosa en cuanto a este punto, por la dificultad de liderar estos procesos, no obstante, la implementaci�n y el uso adecuado de las herramientas de gesti�n que est�n a su alcance permiten a su vez optimizar significativamente los recursos de las PyME, as� como reducir sus costos. (Angulo Noel & Carretero Landauro, 2021; Garc�a Camacho, 2021).
2.3�������� Contextos productivos regionales y locales
Los cambios de paradigma en ciertos contextos est�n relacionados con la articulaci�n del factor trabajo con los otros factores. Es de esperar que la calificaci�n operativa de los RRHH sea cada vez m�s determinante. Muchas actividades econ�micas eligen una localizaci�n dependiendo de la disponibilidad de RRHH. La actual GERH requiere un enfoque sist�mico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso. Uno de los prop�sitos de la GERH es el aumento de la productividad y la satisfacci�n laboral. (Cuesta Santos, 2005). La preservaci�n del medio ambiente constituye un objetivo sustentable de la GERH. Los enfoques de maximizaci�n de la productividad laboral no son aceptables si no se asocian a la sustentabilidad. Por ello se habla de m�ximo rendimiento sostenible (S�nchez Ortiz, 2013). En el arco regional el de vida de las organizaciones demuestra un elevado grado de madurez en l�neas generales (Aroca Bavich, Mart�nez Llaneza, Ossandon & Garc�a, 2019).
Durante el primer trimestre el 2020 se registr� una ca�da de producci�n a nivel nacional, situaci�n que se agudizo profundamente como consecuencia del confinamiento. Desde el segundo semestre de 2020 puede observarse un crecimiento lento y paulatino de la productividad. (Borello, Carmona, Couto, Battistini, Lattanzi, Esmerado & Amor�n, 2021). El contexto de la pandemia tambi�n ha resentido al sector comercial e industrial por m�ltiples factores, entre los que se encuentran las p�rdidas de v�nculos y referencias con el mercado interno, con el sector p�blico y los sistemas educativos y cient�ficos (Borello, Carmona, Couto, Battistini, Lattanzi, Esmerado & Amor�n, 2021).
Es destacable que la situaci�n ha aportado algunas cuestiones positivas, como la incorporaci�n de nuevas tecnolog�as, mayor formaci�n para los recursos humanos, asociatividad empresarial y desarrollos m�s sustentables (Borello, Carmona, Couto, Battistini, Lattanzi, Esmerado & Amor�n, 2021). La pandemia dejo de manifiesto la necesidad de introducir nuevos cambios en cuanto a la conformaci�n interna de las organizaciones y su necesidad de aplicar nuevas formas de organizar las tareas, pese a la escasez de recursos de las PyME en general (Borello, Carmona, Couto, Battistini, Lattanzi, Esmerado & Amor�n, 2021).
2.4�������� Las Tecnolog�as de Informaci�n
La transformaci�n productiva, la creaci�n de valor, el desarrollo de nuevos productos y servicios son potenciados por el uso de las TIC al ser elementos dinamizadores de la Innovaci�n, el aprendizaje y gesti�n del conocimiento (Hernandez Valencia, 2009). En base a lo expresado por Castells (2005) las TIC toman un rol protag�nico al propiciar las acciones de conocimiento. Las TIC generan un nuevo paradigma tecnol�gico y alteran la din�mica de la revoluci�n industrial, tendiendo una realidad nueva basada en el uso y apropiaci�n del conocimiento (Villegas, 2021)
Las PyME Argentinas abordaron el uso de las TIC en tres niveles, el primero para abaratar y agilizar sus costos operativos, el segundo para mejorar el proceso de toma de decisiones y el tercero para potenciar y mejorar las actividades de innovaci�n (Peirano, 2006). La adaptaci�n de las PyME regionales a las TIC se evidencia en la gran mayor�a. Se adoptaron fuertemente los sistemas de correo electr�nico, creaci�n de sitios web, sistemas de Nubes de Archivos y Aplicaciones para dispositivos m�viles para aumentar la productividad. El 50% de las organizaciones consultadas, dieron cuenta del uso de Redes Sociales, como un factor relevante en t�rminos publicitarios. Las empresas han incorporado los recursos de las TIC, en el transcurso de los �ltimos 5 a�os (Aroca Bavich, Mart�nez Llaneza, Ossandon & Garc�a, 2019).
Las PyME no aprovechan plenamente las posibilidades que brindan las TIC y la comunicaci�n, no dimensionando claramente los beneficios asociados a la publicidad, uso de redes sociales, aplicaciones empresariales y de productividad, entre otras (Gonzalez & Alva, 2021). En general se indica que las PyME tienen una noci�n clara de las virtudes del uso de las TIC y espec�ficamente la comunicaci�n, no obstante, la brecha tecnol�gica respecto a las grandes empresas es notoria, especialmente en los tiempos de adaptaci�n (Gonzalez & Alva, 2021). La convergencia del �mbito de la planificaci�n con el soporte que brindan las TIC a las estrategias comerciales y administrativas, permiten la reducci�n de costos, la estandarizaci�n de procesos, optimizaci�n del flujo de trabajo, lo cual redunda en beneficios, mejora los mecanismos de control y mejora las relaciones laborales en general (Guaranda Lara, 2021). El uso de las TIC se convierte en una herramienta vital, a medida que la organizaci�n crece en tama�o como en complejidad, siendo el control manual cada vez m�s dif�cil, lento e inexacto en contraste (Rodriguez Galarreta, 2021).
Las TIC han revolucionado la forma de hacer negocios y resulta claro indicar que aquellas que no se adapten a esta revoluci�n no podr�n sostener su continuidad por mucho tiempo, siendo que es imposible prever un futuro sin su aplicaci�n de forma masiva (Rodr�guez, Rivera, Su�rez, & Castro, 2021). La integraci�n de las TIC en la gesti�n empresarial modifica los procesos, volviendo m�s sencilla las operaciones, generando una articulaci�n m�s eficaz y eficiente conforme se logra la digitalizaci�n de la PyME (Rodr�guez, Rivera, Su�rez, & Castro, 2021). Las estimaciones del Foro econ�mico mundial indican que la implementaci�n de las TIC en Latinoam�rica es baja, exceptuando al pa�s de Chile y se observa una relaci�n directa entre el uso de las TIC y el aumento de la productividad. (Bola�os, Arauz, Rojas & Ruiz, 2021).
3. METODOLOG�A Y RECOLECCI�N DE DATOS
La recolecci�n e informaci�n sobre las PyME se realiz� a partir de un abordaje territorial, tanto en la localidad de R�o Gallegos, como en la provincia de Santa Cruz. Esta informaci�n pudo se recolectada gracias a la ejecuci�n de dos proyectos de I+D enmarcados en la pol�tica de investigaci�n de ambas universidades nacionales que se encuentran en la provincia de Santa Cruz.
El primero de este proyecto recolect� informaci�n sobre el comportamiento PyME desde el a�o 2015 hasta finales de 2017 y el segundo desde 2017 a 2020. Durante este periodo se desarrollarlo una investigaci�n de publicaciones y bibliograf�a de autores locales y regionales, los cuales han enriquecido el contenido y las bases para el desarrollo de las investigaciones. Gratamente los proyectos han trascendido a las instituciones.
Estas investigaci�n y desarrollos han permitido reunir y disponer de diversas herramientas para recabar la informaci�n necesaria. Una de las bases de datos m�s extensa que se logr�, fue en torno a las dos encuestas desarrolladas, tanto a nivel provincial como a nivel de la localidad de R�o Gallegos. Estos datos relevados fueron posteriormente enriquecidos con una serie de entrevistas a informantes calificados y referentes de los sectores PyME, involucrados en la comercializaci�n de productos y servicios. Finalmente, el aporte conceptual y el desarrollado en las publicaciones de actores significativos del contexto econ�mico local, han establecido un marco solido de trabajo sobre el cual investigar y generar un aporte al tejido productivo de la provincia y de la localidad.
La amplia temporalidad de los proyectos permite realizar un an�lisis de situaci�n sobre las PyME y como han sido las variaciones sufridas por estas, a lo largo de 7 a�os.
El uso de la informaci�n primaria obtenida durante los diversos relevamientos ha sido el principal desarrollo de todo este trabajo, a continuaci�n, se detallan estas fuentes:
Primer Fuente Primaria
A�o de culminaci�n y presentaci�n de los resultados: (captaci�n de datos 2017) finalizaci�n del operativo 2018
Alcance comprendido: Provincia de Santa Cruz
Volumen: 65 PyME distribuidas en las localidades de la provincia de santa cruz, distribuidas y ponderadas conforme el tama�o de la localidad y en nivel de actividad econ�mica1
Trabajo Marco: �Las PyME en Santa Cruz y sus aspectos destacados en materia de gerenciamiento estrat�gico orientado al desarrollo de recursos humanos y la incorporaci�n de innovaci�n tecnol�gica�
Se tom� como criterio de exclusi�n que las empresas consideradas tuvieran al menos 5 empleados, y que al a�o 2014 tuvieran una facturaci�n comprendida entre 4 y 15 millones de pesos corrientes, adem�s de efectiva presencia en Santa Cruz.
Segunda Fuente Primaria
A�o de captaci�n de la encuesta: 2016 finalizaci�n del operativo 2018
Alcance comprendido: Localidad de R�o Gallegos
Volumen: 35 empresas PyME de la localidad de R�o Gallegos, distribuidas y ponderadas por el tipo de actividad desarrollada.
Trabajo Marco: �Una caracterizaci�n de las Pymes de Rio Gallegos, la aplicaci�n del gerenciamiento estrat�gico, el rol de los recursos humanos y la innovaci�n tecnol�gica�
Tercer Fuente Primaria
A�o de captaci�n de la encuesta: 2020
Alcance comprendido: Localidad de R�o Gallegos
Volumen: 45 empresas PyME de la localidad de R�o Gallegos, distribuidas y ponderadas por el tipo de actividad desarrollada.
Trabajo Marco: �La gesti�n del talento humano con base en la innovaci�n y con influencia de la cultura organizacional empresaria. El caso de las pymes de rio gallegos�
La metodolog�a de la investigaci�n se desarroll� fuertemente desde lo cuantitativo, para luego ser enriquecido con informaci�n cualitativa recabada de las entrevistas, informaci�n que completa ampliamente los datos obtenidos. Adicionalmente se utilizaron todas las fuentes secundarias de las que se pudo disponer.
4. RESULTADOS Y DISCUSI�N
Los resultados obtenidos demuestran un resultado claro del relevamiento, logrando una amplia muestra de micro y peque�as empresas. Esta clasificaci�n obedece a los mismos criterios utilizados durante la confecci�n del libro y publicaciones a fines. Los resultados de estas categor�as suponen el 76% de las respuestas obtenidas (figura 1), lo cual result� dentro de los valores esperados.
Esta informaci�n resulta necesaria de ser evaluar y poner en consideraci�n a la hora de identificar los sesgos que puedan presentarse en los resultados o sus interpretaciones.
No resulta menor indicar que ciertos comportamientos, se ven condicionados especialmente por la calidad y tama�o de las estructuras organizacionales. En base a este argumento resulta claro que es necesario contextualizar la posible presencia de roles de trabajo superpuestos en la figura de la gerencia que, en muchos casos tiende a ser una constante en las PyME.
Figura 1 - Distribuci�n lograda de encuestas y entrevistas
Analizando los resultados sobre el tipo de producci�n (figura 2,3) y su clasificaci�n en sectores, puede observar en principio que, se mantiene una proporci�n casi id�ntica entre ambos periodos, siendo que m�s del 90% de las Pymes se centran en el sector terciario de la econom�a. Esta situaci�n resulta considerablemente normal, sobre todo al evaluar que este tipo de transformaciones y reconversiones productivas necesitan de un tiempo prolongado para manifestarse de forma visible.
Al considerar que las pol�ticas de reconversi�n de la matriz productiva son escasas o no han logrado el impacto esperado, es razonable obtener valores sin perturbaciones en el mediano plazo. En principio se puede considerar como un indicio de la falta de un abordaje que logre ser efectivo en este aspecto.
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Figura 2 � Primer periodo |
Figura 3 � Segundo periodo |
Al evaluar la longevidad de las organizaciones, los resultados fueron inferidos, siendo las condiciones de marco diferentes en cada una de las investigaciones, no obstante, se observa que, en el caso del desarrollo m�s actual el 38% de las organizaciones relevadas declaraba tener una edad de 10 a�os o menor, siendo solo el 9% de ellas PyME con menos de tres a�os de funcionamiento. Al comparar ello, con el 52% de las organizaciones que declaraban tener menos de 15 a�os en 2017 se puede inferir parcialmente una tendencia al envejecimiento de las organizaciones. Fen�meno que se ha descripto con anterioridad por este grupo de investigaci�n y que persiste. (Aroca Bavich, Mart�nez Llaneza, Ossandon & Garc�a, 2019) (figura 4, 5)
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Figura 4 � Primer periodo |
Figura 5 � Segundo periodo |
4.1�������� El recurso humano
Al momento de realizar un an�lisis sobre el personal ocupado en las organizaciones, se pueden observar diferencias significativas en los muestreos realizados. Se observa un incremento moderado, aproximadamente del 10%, en la franja que comprende hasta 10 empleados aproximadamente, mientras que en la siguiente agrupaci�n que comprende a menos de 40 empleados se infiere una reducci�n aproximada del 15%.
En cambio en las valoraciones superiores, es decir a partir de los 40 empleados, se ve un incremento del 6%; este �ltimo no puede ser discernido efectivamente de un efecto del muestreo, mientras que el primer y segundo cambio parecen indicar una tendencia hacia la reducci�n de planteles, resulta necesario contar con un contraste de otros indicadores para realizar afirmaciones con un grado de certeza mayor, por lo que se insta a otros investigadores u organismos a indagar sobre este fen�meno observado. (Figura 6, 7)
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Figura 6 � Primer periodo |
Figura 7 � Segundo periodo |
4.2�������� La mejora continua
Se evalu� la forma en que se aplican ciertas pautas de calidad y mejora continua, se observ� que la tendencia se ha mantenido en el tiempo. En el caso del control organizacional y tecnolog�as de procesos, se aprecian los menores valores de respuesta, esta se infiere como una situaci�n sostenida al considerar el uso de indicadores de seguimiento, siendo que solo el 65% de los encuestados afirm� utilizarlos y al indagar en las entrevistas se pudo corroborar que su uso es incipiente.� Esta idea se refuerza al evaluar que el uso de normas de calidad y el seguimiento de la calidad en la cadena de suministros son los factores menos atendidos. (Figura 8, 9 ,10)
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Figura 8 � Primer periodo |
Figura 9 � Segundo periodo
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Figura 10 � Segundo periodo |
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4.3�������� Vinculaci�n
El an�lisis de vinculaci�n con entes de transferencia, universidades y profesionales dej� ver que una relaci�n directa de estos v�nculos con la toma de decisiones, esto surge de la informaci�n cruzada sobre vinculaci�n con organismos de transferencia, dato que resulta negativo en un 76%, frente a la vinculaci�n por asistencia profesional, que resulta positiva en un 92%. Se observa por tanto una dicotom�a a la hora de acudir a la visi�n o apoyo de externos a la empresa.
En estos casos cabe preguntarse si la visi�n de las universidades sobre el mundo empresarial puede ser �til a los fines de la asistencia. Vinculando estas respuestas con la toma de decisiones a mediano y largo plazo se infiere un comportamiento antes visto, en el cual el due�o demuestra tener una preponderancia casi total a la hora de la toma de decisiones y se comprueba que las consultas que realizada a los externos est�n asociadas a lo coyuntural de la decisi�n, incluso se puede estimar en base a las entrevistas que estos se asocian principalmente al obtener informaci�n para concretar el desarrollo de proyectos. En concordancia con lo expuesto, resulta notorio que las �reas en las que las PyME son m�s permeable a los externos son el �rea crediticia y el �rea de inversiones.
Finalmente, este comportamiento refuerza algunas ideas planteadas en los primeros trabajos, en los cuales se observ� que solo una minor�a consultaba profesionales especializados, siendo que las consultas de externos se remit�an a la Contadur�a y abogac�a especialmente. (Figura 11, 12, 13, 14)
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Figura 11 � Primer periodo |
Figura 12 � Segundo periodo |
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Figura 13 � Segundo periodo |
Figura 14 � Primer periodo |
El punto anterior se vio reforzado al momento de evaluar la situaci�n de los recursos humanos y considerando el valor asignado por las PyME a esta gesti�n. En contrate se observ� la aparici�n de un �rea de recursos humanos, que a�os atr�s no era registrada, estando presente el 20% de los casos.
Paralelamente el 15% de los encuestados encomienda esta tarea a sus contadores y/o asesores laborales. Se demuestra una mejora sustancial respecto de lo observado en el relevamiento de 2017. Si bien estos resultados est�n lejos de ser �ptimos, resulta destacable la aparici�n del �rea de RRHH como muestra de un enfoque con mayor protagonismo de la GERH. (Figura 15, 16)
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Figura 15 � Primer periodo |
Figura 16 � Segundo periodo |
Se analizaron las reuniones con el personal y la forma de realizar inducciones, tanto como sus motivos, se aprecia que la planificaci�n resulta escasa y lo motivos son difusos, es decir que, en general se presentan reuniones con la intenci�n de coordinaci�n y de forma espont�nea o semanal sin especificaci�n principalmente. De esto se infiere cierta falta de objetivos e ideas poco claras al respecto, oportunamente se hizo �nfasis sobre la falta de capacitaci�n y de esquemas de trabajo estructurados (figura 17, 18)
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Figura 17 � Primer periodo |
Figura 18 � Segundo periodo |
Se realiz� una evaluaci�n sobre los efectos de la pandemia en las metodolog�as de trabajo, y se observ� que las herramientas tecnol�gicas han penetrado fuertemente en el entramado socio-productivo, las curvas de aprendizaje de este tipo de herramientas tuvieron que ser acortadas y forzadas de modo tal que la totalidad de las PyME se vieron obligadas a interactuar de forma virtual de alguna u otra manera.
Las reminiscencias de este hecho han colocado a las empresas en una situaci�n desde la cual al menos la mitad de ellas puede trabajar de manera remota con sus empleados, incluso introduciendo el Smart Work de manera incipiente. (figura 19, 20) adem�s de ello, el uso de las redes sociales y de todos los medios virtuales de comunicaci�n ha crecido exponencialmente y se ha potenciado de manera significativa, por lo que se puede considerar seriamente que el impacto negativo que ha generado la pandemia en la econom�a, al menos se ha morigerado de forma incipiente con el avance tecnol�gico. (figura 21, 22)
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Figura 19 � Segundo periodo |
Figura 20 � Segundo periodo |
En lo referente a las innovaciones dentro de la organizaci�n y dado el contexto se observa que, si bien se presentaba un alto uso de las herramientas virtuales antes de la pandemia, y con un fuerte crecimiento de su presencia en la mayor�a de las organizaciones, el evento disruptivo en las metodolog�as de trabajo y el confinamiento han producido una masiva y forzosa migraci�n de las empresas hacia el uso de estas herramientas, no obstante, es apreciable que no han sido efectivas en la totalidad de los casos, pero mayoritariamente muchas de estas incorporaciones han de permanecer, dado que aquello que algunos logren perpetuar como est�ndar de atenci�n y gesti�n les dar� una ventaja competitiva a la que los dem�s actores deber�n adaptarse o enfrentar una resignaci�n de la cuota de mercado.
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Figura 21 � Segundo periodo |
Figura 22 � Segundo periodo |
5. ALGUNAS CONCLUSIONES
Atento a lo expuesto, se puede decir que las organizaciones envejecen y con ello plasman ideas de gesti�n de recursos humanos, no a la velocidad que ser�a deseable, pero al menos es un tema que se tiene en cuenta y de manera m�s significativa que en el pasado, aun en momentos de pandemia.
Al empresario Pyme t�pico, le cuesta involucrarse en llevar adelante la aplicaci�n de normas de calidad, tanto para s� mismo, como exig�rselo a sus proveedores, hay que ver a este proceso de aplicaci�n de normas como una inversi�n en ciertos procedimientos que garanticen que el sendero de la expansi�n deber�a realizarse a partir de un est�ndar de calidad.
Un tema tan importante es el v�nculo con las organizaciones de ciencia y tecnolog�a de la zona no se vislumbra ni permanente ni profundo. En un importante n�mero de ocasiones estas ausencias se deben a alejamientos que tienen su raz�n de ser en la presencia de un Estado, con demasiada participaci�n en distintos �mbitos, entonces �la oferta� de servicios dise�ada desde las instituciones de la ciencia y la tecnolog�a est� m�s habituada a trabajos con el Estado, que con empresas privadas Pymes que tienen su propio modo de ver los acontecimientos y la realidad. En este aspecto las Universidades y los Institutos de Investigaci�n deben adaptarse a la configuraci�n y los tiempos que propone el sector privado Pyme, como una manera de reducir las reticencias a establecer v�nculos con estos sectores.
La introducci�n de la tecnolog�a en aspectos como la producci�n de bienes y servicios debe continuar, y de ninguna manera ser dejada de lado en pos de otra alternativa, por ello ser�a muy interesante, que desde las conducciones empresarias de las Pymes puede propiciarse el trabajo en entornos virtuales colaborativos, como un modo de avanzar sobre la participaci�n del personal, la generaci�n de ideas dentro de las mismas empresas, el surgimiento de buenas ideas y de un mayor compromiso dentro de la organizaci�n.
La introducci�n y adaptaci�n de tecnolog�a dentro de la organizaci�n debe continuar, aunque haya cesado significativamente la presencia de restricciones respecto del fen�meno de la pandemia de COVID19, de modo que se contin�e potenciando la innovaci�n y el mejor aprovechamiento de los recursos humanos que tienen un alto compromiso con la empresa.
6. REFERENCIAS
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Aroca Bavich, A., Mart�nez Llaneza, D., Ossandon, I., & Garc�a, R. (2019). Las PyMEs en Santa Cruz, An�lisis, Distribuci�n e Innovaci�n Vinculada al uso de las TICs. Revista Tecnolog�a Y Ciencia, (34), 1-15.
Baldovino, F. H. P., V�squez, M. A. P., & Mu�oz, M. E. (2021). La importancia del proceso de selecci�n de personal en el desarrollo de las pol�ticas de gesti�n del talento humano en las PYMES colombianas. Conocimiento global, 6(S1), 48-60.
Beingolea, A. M. (2021). La gesti�n del talento en las Pymes. Notas Acad�micas. Departamento acad�mico de ciencias de la gesti�n. PUCP
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