1. INTRODUCCIÓN
Un sistema de información es una valiosa herramienta que puede generar valor para la empresa y sus clientes. Este permite que muchas más personas tengan acceso a la información y la compartan, lo que facilita la de toma de decisiones, aumenta la eficiencia de los procesos empresariales y brinda un mejor servicio al cliente. En la definición de los requisitos y el posterior desarrollo de un sistema de información, es de suma importancia la participación activa y colaborativa de los usuarios, ya que facilitan la recolección de información y el aporte de contribuciones valiosas.
Se toma como caso de estudio a una organización de la ciudad de Mar del Plata que brinda servicios especializados en salud mental. La principal problemática detectada fue la carencia de un sistema de información digital. Implementaban registros en papel, carteleras, registros en planillas de cálculo electrónicas e informes en procesadores de texto que almacenaban en la nube para permitir el acceso de todas las áreas. Ante la creciente demanda de tratamiento y las falencias del manejo de la información, resultó imperiosa la implementación de un software de gestión que facilite la toma de decisiones estratégicas a largo plazo y las decisiones operativas de cada área. En trabajos previos (Tabone & Mortara, 2022) se definieron los requisitos para el diseño del software de gestión integral utilizando Investigación Operativa Soft.
A partir de estos requisitos, es objetivo del presente trabajo continuar con el proceso de desarrollo e implementación del sistema de información abordado desde la aplicación de metodologías participativas. Para ello, en primera instancia, se efectúa la evaluación y selección del proveedor del sistema mediante la aplicación del método multicriterio Proceso Analítico de Jerarquías (AHP, por sus siglas en inglés) y en una segunda etapa, mediante la aplicación de la metodología ágil Kanban, se gestiona el desarrollo e implementación del sistema en forma conjunta con los principales actores involucrados.
2. MARCO TEÓRICO
Metodologías agiles
En el contexto actual, las organizaciones necesitan actualizar sus sistemas o automatizar sus procesos, generando nuevos retos en la gestión de proyectos de desarrollo de software. Esto se orienta a la mejora de la productividad y la generación de valor en las organizaciones, razón por la cual implementan nuevos métodos de gestión y las metodologías agiles resultan ser una alternativa conveniente a adoptar (Gamboa Manzaba, 2014).
Los métodos ágiles continúan ganando espacio e importancia debido a que son más eficientes en ambientes de alta incertidumbre y cambios en comparación a los métodos tradicionales de desarrollo de software (Masood, Hoda, & Blincoe, 2018). Se fundamentan en que los requisitos y soluciones evolucionan en el tiempo según las necesidades del proyecto y en donde la colaboración de equipos de trabajo es esencial para el cumplimiento de objetivos (Gaete, Villarroel, Figueroa, Cornide-Reyes, & Muñoz, 2021). Las organizaciones, con el fin de conseguir que sus equipos alcancen altos estándares de trabajo y que los clientes perciban que se les está agregando valor a su producto, inician procesos de adopción que permiten incorporar la agilidad en sus procesos de gestión. (Valentin, Carvalho, & Barreto, 2015).
Una cuestión favorable de estos métodos es que facilitan a empresas de tamaño pequeño la adopción de prácticas que favorecen a la gestión de sus recursos sin mayores formalismos, en relación a las metodologías tradicionales (Yepes González, Pardo Calvache, & Gómez Gómez, 2015). Es por ello, que están especialmente indicadas en proyectos con requisitos poco definidos y cambiantes y se aplican bien en equipos pequeños que resuelven problemas concretos, dividiendo el trabajo en módulos abordables para minimizar errores y costos. Las metodologías agiles presentan diversas ventajas (Amaro Calderón & Valverde Rebaza, 2007), tales como:
- Capacidad de respuestas a cambios de requisitos a lo largo del desarrollo.
- Entrega continua y en plazos breves de software funcional.
- Trabajo conjunto entre el cliente y el equipo de desarrollo.
- Importancia de la simplicidad, eliminando el trabajo innecesario.
- Atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño
- Mejora continua de los procesos y el equipo de desarrollo.
En concreto, las metodologías ágiles para el desarrollo de software proporcionan en cortos períodos de tiempo partes pequeñas del sistema debido a su enfoque flexible y al trabajo en equipo. (Baldoceda Conde, 2021)
Los enfoques ágiles están alineados con los principios y valores declarados en el manifiesto ágil. Este es un documento que engloba principios y valores que hacen diferente un proyecto de desarrollo de software ágil de uno en su forma tradicional. Según el manifiesto ágil se valora:
- Al individuo y las interacciones del equipo de desarrollo sobre el proceso y las herramientas.
- Desarrollar software que funcione más que la documentación del mismo.
- La colaboración con el cliente más que la negociación de su contrato.
- Responder a los cambios más que seguir con el plan establecido.
Estos cuatro valores dieron origen a doce principios del manifiesto, que son:
1. La principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software de valor.
2. Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente.
3. Entregar con frecuencia software que funcione, en periodos de un par de semanas hasta un par de meses, con preferencia en los periodos breves.
4. Las personas del negocio y los desarrolladores deben trabajar juntos de forma cotidiana a través del proyecto.
5. Construcción de proyectos en torno a individuos motivados, dándoles la oportunidad y el respaldo que necesitan y procurándoles confianza para que realicen la tarea.
6. La forma más eficiente y efectiva de comunicar información de ida y vuelta dentro de un equipo de desarrollo es mediante la conversación cara a cara.
7. El software que funciona es la principal medida del progreso.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atención continua a la excelencia técnica enaltece la agilidad.
10. La simplicidad como arte de maximizar la cantidad de trabajo que se hace, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos que se autoorganizan.
12. En intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser más efectivo y ajusta su conducta en consecuencia.
Los dos primeros principios son generales y resumen gran parte de la filosofía ágil, el resto tienen que ver con el proceso a seguir y con el equipo de desarrollo (Amaro Calderón & Valverde Rebaza, 2007).
Kanban aplicado al desarrollo de software
Entre las metodologías agiles más utilizadas se encuentran la Programación Extrema, enfocada en la parte de programación, Scrum, orientada a las prácticas de organización y gestión, y Kanban, que gestiona un flujo óptimo de trabajo dentro del proceso.
En particular el Kanban es una técnica de representación visual de información que mejora la eficiencia en la ejecución de las tareas de un proyecto. Anderson (Anderson, 2010) fue pionero en implementar esta metodología para el desarrollo de software. Dicho autor expresa que Kanban tiene como objetivo principal gestionar de manera general como se van completando las actividades y en la actualidad es ampliamente utilizada para la gestión de proyectos de software, aunque no fue creada específicamente.
Las tres principales reglas de Kanban (Pérez, 2012) son las siguientes:
1. Visualizar el flujo de trabajo: El trabajo se divide en partes o tareas, que se escriben en una tarjeta y se las coloca en la columna inicial del tablero Kanban. Las columnas representan los estados por los que puede pasar cada tarea y son tantas como las que el equipo considere necesario. El objetivo de esta regla es visualizar en que está trabajando cada miembro del equipo, que todos tengan algo que hacer, considerando las prioridades de cada tarea.
2. Determinar el límite del trabajo en proceso: Se debe establecer el límite de tareas que se pueden realizar en cada estado del flujo de trabajo con el fin de detectar cuellos de botella.
3. Controlar el tiempo en completar una actividad (lead time): El lead time es el tiempo desde que se pide la tarea hasta su entrega, mientras que el tiempo de ciclo es el tiempo desde que se inicia una actividad hasta su finalización, es decir mide el rendimiento del proceso. Es indispensable optimizar estas métricas para el control y la mejora continua.
Una de las características por la que el Kanban se diferencia de otras metodologías agiles es la ausencia de roles. Sin embargo, esto no implica que no se puedan añadir roles adicionales en caso de ser necesarios, siempre y cuando se esté seguro que agreguen valor y no generar conflictos con otros elementos del proyecto (Kniberg, Skarin, Poppendieck, & Anderson, 2010).
Los tableros Kanban pueden ser implementados de forma física o virtual, dependiendo del contexto de trabajo de la organización, de la localización de los miembros del equipo y de las condiciones laborales para el desarrollo del software (León Yacelga & Checa Cabrera, 2022).
Proceso Analítico de Jerarquías
La toma de decisiones en escenarios de múltiples alternativas no puede basarse en un solo criterio. Existen diversas técnicas que consideran evaluar simultáneamente varios criterios, cualitativos y cuantitativos, de un conjunto de alternativas. Para que esta evaluación sea más acertada debe ser realizada bajo un enfoque participativo y no por una sola persona (Gil Torrijos, 2018). El AHP es uno de los métodos que suele utilizarse como apoyo a la toma de decisiones en estos contextos.
Este método se basa en la construcción de las jerarquías, el establecimiento de prioridades y una consistencia lógica. Descompone el problema en una estructura jerárquica multinivel de objetivos o metas, criterios, subcriterios y alternativas (Tapiero, Trujillo Barrios, & Guzmán, 2017). Los decisores realizan evaluaciones subjetivas respecto a la importancia relativa de cada uno de los criterios y de cada una de las alternativas referida a cada criterio. Como resultado final se establece la prioridad global de las alternativas de decisión respecto al objetivo (Toskano Hurtado, 2005). Es una técnica ampliamente utilizada por los tomadores de decisiones y los investigadores por su extenso campo de aplicación en los procesos de planificación, la asignación de recursos y la selección de proyectos tecnológicos, entre otros (Huamaní Huamaní & Eyzaguirre Tejada, 2015).
3. METODOLOGÍA
La metodología adoptada se basa en un estudio de caso efectuado en una organización que presta servicios de salud en la ciudad de Mar del Plata. Se aborda mediante una investigación mixta, cualitativa y cuantitativa. Inicialmente se analizan datos en forma descriptiva y luego, mediante la aplicación de las herramientas propuestas, se realizan cálculos matemáticos requeridos. Las etapas a seguir para el desarrollo del trabajo son las siguientes:
- Paso 1: Análisis de los requisitos para el diseño del software de gestión integral y proceso de desarrollo e implementación, definidos previamente mediante la aplicación de Investigación Operativa Soft (Tabone & Mortara, 2022).
- Paso 2: Evaluación y selección del proveedor del software mediante la aplicación del método multicriterio AHP.
- Paso 3: Aplicación de la metodología ágil Kanban para gestionar el proceso de desarrollo e implementación del sistema mediante el software Gitlab®.
- Paso 4: Análisis de las métricas del método Kanban: lead time y tiempo de ciclo.
Para la ejecución de los pasos anteriores se efectúan visitas in situ y entrevistas programadas con los actores involucrados en el proceso analizado. Todos ellos mostraron muy buena disposición y gran interés en participar en las actividades propuestas.
Método AHP
Este método requiere que quien toma las decisiones proporcione evaluaciones objetivas y/o subjetivas respecto a la importancia relativa de cada uno de los criterios que se seguirán para tomar la decisión y que especifique su preferencia con respecto a cada una de las alternativas de decisión referida a cada criterio. Como resultado se obtiene la prioridad total de las alternativas de decisión respecto a la meta (Toskano Hurtado, 2005).
Para tomar una decisión en forma organizada, es necesario seguir los siguientes pasos (Saaty, 2008):
1. Definir el problema, estableciendo sus componentes o elementos relevantes.
2. Estructurar la jerarquía del problema. Para ello, se elabora una representación gráfica del problema en función de la meta global, los criterios a ser usados y las alternativas de decisión (Figura 1).
3. Establecer las preferencias: El AHP, requiere a quien toma las decisiones, señalar un juicio de valor con respecto a todos los elementos de un nivel, referido a cada uno de los elementos del nivel inmediato superior. Se utilizan matrices de comparaciones pareadas para establecer dichas preferencias. Las comparaciones pareadas son las bases fundamentales del AHP. Se emplea la escala de Saaty con valores de 1 a 9, como se muestra en Tabla 1, para calificar las preferencias relativas de los elementos.
Figura 1: Estructura Jerárquica.
Tabla 1: Escala de Saaty.
4. Priorizar y sintetizar: en un problema jerarquizado, las prioridades pueden ser locales, globales o totales. Una consideración importante en términos de la calidad de decisión final se refiere a la consistencia de juicios que muestra el tomador de decisiones en el transcurso de la serie de comparaciones pareadas. La consistencia perfecta es difícil de lograr ya que los juicios son realizados por personas. Esta metodología calcula la relación o razón de consistencia de Saaty, considerando aceptable los valores menores a 0,1. Por último, se realiza la síntesis del problema para obtener la prioridad total de las alternativas mediante la agregación multiaditiva de las prioridades globales. Esto permite ordenar el conjunto de las alternativas consideradas y seleccionar la mejor alternativa para obtener la meta buscada (Alberto & Carignano, 2019).
4. DESARROLLO Y RESULTADOS
La organización bajo estudio es una fundación radicada en la ciudad de Mar del Plata que se dedica a brindar un servicio especializado en salud mental. Proporcionan servicio profesional altamente personalizado según las características y necesidades terapéuticas de cada paciente. Desde su apertura en el año 2013, su estructura organizacional fue modificándose, según el crecimiento de la cantidad de pacientes atendidos. El actual organigrama de la empresa se presenta en la Figura 2, donde se evidencia una estructura de tamaño pequeño con una departamentalización por funciones. Posee una dotación de diez trabajadores distribuidos en los diferentes niveles y tres asesores externos.
Las decisiones estratégicas son tomadas por la Gerencia, y en sus comienzos, al ser una organización pequeña esta área también se encargaba de algunas tareas y toma de decisiones de los mandos medios. Debido al incremento del número de pacientes atendidos estas decisiones, en su mayoría, han sido delegadas a las áreas correspondientes. En principio la empresa no disponía de un sistema de información o software de gestión integral, se implementaban registros en papel y en planillas de cálculo electrónicas, carteleras e informes en procesadores de texto que almacenan en la nube para permitir el acceso de todas las áreas. Debido a la creciente demanda de tratamiento y las falencias que generaba el manejo de la información se consideró necesaria la implementación de un software de gestión que facilite la toma de decisiones estratégicas a largo plazo y las decisiones operativas de cada área.
En un trabajo previo (Tabone & Mortara, 2022), mediante la combinación de las metodologías participativas Investigación Operativa Soft y AHP, se definieron los requisitos para el diseño del software de gestión integral que se presentan en la Tabla 2.
Tabla 2: Requisitos del sistema
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REQUISITOS |
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1 |
Incluir en el software de gestión reportes sobre la emisión de la facturación, el flujo de caja (ingresos y egresos) y seguimiento de cobros |
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2 |
Definición de indicadores financieros y para la toma de decisiones estratégicas |
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3 |
Registro de la información sobre la forma en que los pacientes tomaron conocimiento de la institución y segmento socioeconómico, forma de pago |
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4 |
Definición de indicadores de ingresos, permanencia, altas tempranas y altas de los pacientes. |
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5 |
La facturación, recibos de pagos y egresos de dinero debería realizarse directamente desde el sistema (integrar a AFIP) |
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6 |
Generación de un módulo para la programación de las entrevistas iniciales a los potenciales pacientes y generación de base de datos de las entrevistas |
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7 |
Generación de registros digitales en el sistema de las entrevistas iniciales y generación automática de las historias clínicas en informe inicial de los pacientes |
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8 |
Generación de registros digitales en los grupos terapéuticos de las tres subáreas y coloquios individuales y generación de indicadores de desempeño del área |
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9 |
Generación de registros digitales de los informes evolutivos/cierres de cada paciente |
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10 |
Generación de un módulo con el semáforo evolutivo de cada paciente, con estadísticas e integración con los registros de grupos terapéuticos y coloquios individuales |
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El equipo de trabajo define la secuencia de actividades necesarias para desarrollar e implementar el software de gestión que se presentan en la Figura 3. Como se indica en el mapa conceptual, este trabajo comienza con la búsqueda y selección de proveedores del software. Una vez realizada dicha selección, se inicia con la fase final que corresponde al proceso de desarrollo e implementación del software de gestión integral propuesto.
Figura 3. Mapa conceptual.
Evaluación y selección del proveedor del sistema
Para comenzar con el proceso de evaluación y selección del proveedor del sistema se conforma un grupo de trabajo formado por el Gerente, el responsable de Mejora continua y los responsables de las tres áreas de la empresa. Luego, se realizan una serie de entrevistas a los mismos, para identificar aspectos claves del sistema de información, definir las alternativas de desarrollo o compra del sistema y los criterios más relevantes para la selección. Se realiza una búsqueda exhaustiva de posibles proveedores (desarrolladores y sistemas de información médicos existentes en el mercado) y luego de un análisis de factibilidad técnico- económico se consideran viables las siguientes alternativas:
- Alternativa 1: Proveedor local con 18 años de experiencia en el mercado, ofrece un sistema estandarizado para la gestión integral de establecimientos médicos con diversos módulos y capacidad, según estén destinados a consultorios, policonsultorios o clínicas. Posee dos módulos que no son requeridos por la organización como farmacia e internación y no hay posibilidad de adaptar el sistema a algunos requerimientos particulares del área terapéutica. Es un sistema basado en la WEB en un servidor del proveedor y no tiene costo inicial de adquisición ya que se abona mensualmente según la cantidad de profesionales/consultorios requeridos. Ofrece soporte en línea y telefónico.
- Alternativa 2: Es un proveedor internacional altamente reconocido por su gran trayectoria y amplia cartera de clientes. Ofrece un sistema de gestión integral de establecimientos médicos con funcionalidades similares a la alternativa 1 pero con la posibilidad de customizarlo según los requerimientos de la organización. Es un sistema basado en la WEB en un servidor del proveedor. Tiene un elevado costo inicial para la customización de las funcionalidades requeridas y luego se abona mensualmente según la cantidad de profesionales que utilicen el sistema. Ofrece soporte en línea y telefónico.
- Alternativa 3: Esta alternativa consiste en contratar un desarrollador de software para diseñar e implementar un sistema propio creado a medida de los requerimientos de la organización y atendiendo a las particularidades y características del área terapéutica. Esta alternativa implica una inversión inicial más baja en relación a la alternativa 2 y no requiere de abono mensual. Es un sistema basado en la WEB alojado en un servidor propio de la organización. Los tiempos de desarrollo e implementación son más elevados que las alterativas anteriores. El soporte es telefónico o vía correo electrónico.
Los criterios considerados para evaluar a los tres proveedores se definen en función de las características de la organización y los requerimientos del sistema y se presentan en la Tabla 3.
En base a los criterios y alternativas definidas previamente, se aplica el Proceso de Analítico de Jerarquía para seleccionar al mejor proveedor del sistema de información requerido por la empresa. De esta manera, en la Figura 4 se presenta la estructura jerárquica del problema planteado.
Tabla 3: Criterios e indicadores de desempeño.
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Criterios |
Descripción |
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1.Flexibilidad |
Capacidad de adaptación a los requisitos funcionales de la empresa. |
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2.Costos |
Costo de adquisición y/o mantenimiento |
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3.Entrega |
Tiempo de desarrollo/customización e implementación |
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4.Servicio Postventa |
Actualizaciones y soporte a usuarios. |
Figura 4: Estructura jerárquica.
Mediante las entrevistas grupales, los involucrados en el proceso decisorio determinaron en forma consensuada sus preferencias para establecer las medidas de prioridad tanto para los criterios como para las alternativas de decisión respecto a cada criterio de selección. Con estas valoraciones se construyen cinco matrices de comparaciones pareadas. La primera (Tabla 4) para para determinar las prioridades de los cuatro criterios en términos de la importancia que cada uno tiene al contribuir al objetivo o meta global y las restantes cuatro matrices (Tablas 5, 6, 7 y 8) para establecer la preferencia de las tres alternativas en términos de cada criterio de selección. Se calcula la relación de consistencia de cada matriz, obteniendo en todos los casos una Relación de Consistencia menor a 0,1. De esta manera, se verifica la calidad de la decisión final ya que los juicios del tomador de decisiones son consistentes en todo el proceso de análisis jerárquico.