FORMATO E INSTRUCCIONES PARA PREPARAR EL RESUMEN A PRESENTAR EN EL

1- INTRODUCCIÓN

El presente artículo pretende analizar la experiencia laboral de la autora en una empresa de tecnología de Argentina (Agtech) con los resultados y conclusiones obtenidos en un trabajo de Maestría de “Retención de Talentos” (Prestes, 2021). El desarrollo se centra en analizar la motivación y retención de talentos, enfocados en este nuevo modelo de empresas denominadas “startup”

1. El desarrollo del trabajo se compone de una primera sección introductoria al modelo startup, definiendo sus características y particularidades, así como también datos relevantes de Argentina;

2. en segundo lugar, se diferencia entre la información relacionada a la gestión y retención de talentos

3. para finalizar, se analizan los resultados de encuestas semiestructuradas y en profundidad, a los socios y colaboradores de la empresa para determinar los aspectos relevantes en la retención de talentos.

2- EL CONCEPTO DE STARTUP Y LA GESTIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTOS

Las “Startups” son empresas emergentes generalmente enfocadas en tecnología e innovación, con el objetivo de crear un modelo de negocio escalable y disruptivo. Esta terminología fue acogida por Steve Blank, un emprendedor de Sillicon Valley, quien bautizó así a las organizaciones que se encuentran en una fase inicial, pero con grandes posibilidades de crecimiento. Los startups generalmente se encuentran inmersas en procesos de crecimiento y desarrollo con: inversores, business angels y capital de riesgo.

Según Eric Ries (Ries, 2012), las startups son instituciones diseñadas para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre. Dentro de las premisas principales de una startup se encuentra la creación de la innovación, ya sea a través de un descubrimiento científico, un desarrollo tecnológico o la reutilización de una tecnología existente. No se ajustan a una forma jurídica determinada, pudiendo encontrarse dentro de estas organizaciones formatos tipo ONG.

Las características imprescindibles son:

I. Innovación: el desarrollo de una startup suele iniciarse como una idea innovadora que logró implantarse en un momento adecuado en el mercado (es por ello que la gran mayoría son de base tecnológica.)

II. Crecimiento: suelen disfrutar de grandes posibilidades de un crecimiento rápido, también llamado: market fit (es una estrategia empresarial que implica contar con: clientes dispuestos a pagar por el producto o servicio; el costo debe ser menor al precio de venta, y el mercado debe recibir esta idea de negocio para que sea rentable).

III. Escalable: una empresa es escalable, cuando además de su capacidad de crecimiento la misma cuenta con grandes posibilidades de internacionalizarse. ¿Como se traduce la escalabilidad? Como productos o servicios que puedan atraer a muchos clientes desde el inicio.

IV. Riesgo, las startups poseen un alto nivel de riesgo. Al ser empresas con soluciones innovadoras, su “modelo de negocio” no ha sido testeado con anterioridad, no hay referencias sobre su éxito y/o errores durante su puesta en marcha, esta misma característica le brinda, así como un crecimiento elevado, un riesgo directamente proporcional.

V. Experimentación continua: la gran premisa que menciona Ries es: “si no puedes fracasar, no puedes aprender”. De la misma forma que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de las startups se guían por su visión. El objetivo de cada experimento es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.

3- LAS STARTUPS EN ARGENTINA

Según el Banco Interamericano de Desarrollo, Argentina cuenta con el mayor número de compañías con potencial de realizar transformaciones disruptivas de América Latina. Según datos del 2023, en total hay 103 startups de este tipo, las cuales en su mayoría se encuentran en etapa temprana de desarrollo.

El perfil de las empresas de alta innovación indica que el 67% se especializa en biotecnología, el 8% apuesta a la inteligencia artificial, el 8% a nanotecnología, 6% a industrias del espacio y el 3% a las energías limpias, entre otros sectores.

Si sumamos la capitalización conjunta de estas empresas, la cifra estaría cercana a los 1900 millones de dólares. Al mismo tiempo han surgido del país, proyectos que fueron adquiridos por compañías multinacionales (Kucher, 2023).

4- GESTIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTOS

Melamed (2012), quien, citando a Claudio Fernández Araoz, define que los verdaderos talentos se destacan por una combinación de tres factores: experiencia, inteligencia emocional y coeficiente intelectual. Estos elementos, al estar presentes en un colaborador, lo convierten en un activo estratégico para la organización. Sin embargo, para que dicho talento pueda aportar valor, es fundamental implementar estrategias de gestión efectivas que lo retengan y lo desarrollen.

En este sentido, Hatum (2011) propone que la gestión del talento debe encontrarse alineada con la estrategia corporativa. Esto significa que la atracción, desarrollo y retención del talento no pueden tratarse como tareas independientes, sino como pilares integrados en la visión organizacional. Esta perspectiva coincide con Frank (2004), quien argumenta que la retención del talento requiere un enfoque estratégico para cumplir los objetivos empresariales.

Para planificar la gestión del talento, Hatum (2011) identifica los siguientes pasos claves:

a) Alinear la gestión del talento con la estrategia corporativa: Es crucial entender los objetivos estratégicos de la empresa y vincularlos con las políticas de recursos humanos. Esto garantiza que las prioridades organizativas se reflejen en la gestión de las personas. “Este paso refuerza la necesidad de coherencia entre las metas organizativas y las prácticas de gestión del talento, tal como lo sugiere Hatum (2011)."

b) Identificar y transmitir los valores de la empresa: Según Hatum, los valores corporativos deben ser compartidos por los colaboradores. Esto fomenta un sentido de pertenencia y compromiso, alineándose con la propuesta de valor al empleado (PVE).

c) Definir la Propuesta de Valor al Empleado (PVE): Hatum (2011) explica que la PVE incluye tanto el salario como beneficios y compensaciones intangibles, como el interés genuino de la empresa por el bienestar de sus empleados. Este enfoque complementa lo expuesto por Melamed (2012), quien enfatiza que los empleados valoran sentirse protegidos y cuidados por su organización.

d) Desarrollar el talento: El desarrollo debe ser planificado a través de tres niveles: basado en experiencia (rotación de puestos y asignaciones estratégicas), en relaciones (feedback continuo, coaching) y en educación (cursos y capacitaciones formales). Estos niveles aseguran que los colaboradores estén preparados para asumir desafíos más complejos en el futuro (Hatum, 2011).

Relacionando con el punto anterior, y tomando como base la empresa SYNGENTA (Hatum, 2011), propone que el desarrollo se enfoque en tres niveles de aprendizaje:

1. Aprendizaje basado en la experiencia: cuando el desarrollo se planifica en relación a las reorganizaciones internas de las empresas, rotación de puestos, asignaciones de proyectos y comunidades profesionales.

2. Aprendizaje basado en relaciones: el desarrollo se realiza mediante de: feedback continuos, revisiones de desempeño, autoevaluaciones y feedback 360, también a través de coaching y mentorías.

3. Aprendizaje basado en educación: cuando el desarrollo se formaliza a través de capacitaciones formales como cursos, talleres, módulos de aprendizaje, posgrados, etc.

El desarrollo y retención del talento no solo fortalece la competitividad de la empresa, sino que también responde a las expectativas cambiantes de los colaboradores en un mercado laboral dinámico. Como señala Mejías (2010), las empresas que diseñan estrategias diferenciadas de beneficios y desarrollo para sus empleados, logran destacarse frente a la competencia y retener a los mejores talentos.

Según (Frank, 2004) es el esfuerzo del empleador por mantener a los trabajadores deseables, para cumplir los objetivos de negocios, en tanto que Mejías (2010) refiere a 7 pasos para retener talento, a saber:

1. Definir quienes serán las personas claves a retener. Es importante definir si se trabajará con toda la nómina, o solamente con algunas áreas o personas. Por lo general en startups, el área que mayor énfasis realiza en la retención de talentos es el área de I+D.

2. Hacerles saber a los colaboradores que son importantes y que la organización desea que puedan “hacer carrera” y crecer junto con la organización.

3. Brindar reconocimiento explícito, evaluar mejoras o posibilidades de elevar los puestos (de analista a referente, o responsable, por ejemplo).

4. Ofrecer oportunidades de desarrollo y compromiso profesional. En este paso, se debe tener muy en cuenta quienes serán las personas que la organización deseara retener, y poder ofrecer oportunidades que sean de su interés, no siempre 2 personas tienen los mismos intereses, aunque se encuentren ocupando el mismo puesto.

5. Establecer planes de compensaciones ligado a resultados. Definir objetivos medibles y cuantificables y que los mismos se encuentren sujetos a un reconocimiento por parte de la organización (los cuales no necesariamente deben ser económicos; también podrían incluir cambios de puestos, proyectos de interés, etc.).

6. Revisar y analizar si la cultura que actualmente posee la empresa, es coherente con la propuesta de retención.

7. Proponer y/o crear oportunidades para los talentos dentro de la organización.

En cambio (Hatum, 2011) nos propone un modelo más simple y que incluye 3 elementos:

Identidad organizacional: Destacamos que la responsabilidad de crear y mantener los valores recae sobre la escala jerárquica (CEO, C-level) es por ello que (Gagliardi, 1986) menciona que la primera estrategia de las organizaciones es el mantenimiento de su identidad cultural.

Compensaciones y recompensa, las compensaciones no deben ser siempre monetarias, podrían incluir premios sobre el desempeño de sus colaboradores y sobre los resultados que estos generen a la organización. Es importante destacar que los programas de compensaciones y beneficios deben tener en cuenta 2 premisas: cuáles serán los incentivos a utilizarse y que los mismos sean flexibles. Hatum indica que “las compensaciones y recompensas a corto plazo ayudan a incentivar el desempeño, mientras que las de largo plazo son las que arraigan a las personas a la organización". No debemos olvidar que este tipo de organización de rápido crecimiento, suelen requerir posiciones valoradas por el mercado, lo que implica que los sueldos monetarios deben ser competitivos con el mercado.

Empleabilidad y carrera: se entiende por empleabilidad al concepto propuesto por (Brown, 2004): son las chances relativas de conseguir y mantener diferentes tipos de empleado. Por lo tanto, nos encontramos ante el paradigma en el cual las personas: si poseen un puesto, en el cual no se le permita desarrollar sus habilidades, probablemente optaran por oportunidades de aprendizaje en otro lugar.

5- METODOLOGÍA

El trabajo se plantea tomando como base las siguientes consideraciones: revisión documental de la tesis de Maestría sobre retención de talentos; análisis documental sobre los conceptos de startups y datos sobre Argentina; entrevistas semiestructuradas y en profundidad sobre la temática a una empresa startup argentina, dedicada desarrollo de tecnología para el agro.

La empresa en cuestión es una Startup con una nómina de 12 personas (al momento de realizar el trabajo), de las cuales 9 son colaboradores y 3 son los socios y trabajan actualmente en la empresa a tiempo completo.

La encuesta, se realizó a los colaboradores y los socios, para los cuales se planteó el siguiente esquema de preguntas.

Tabla 1 – Cuestionario de preguntas para colaboradores y socios. Fuente: elaboración propia.

Preguntas a los colaboradores	Preguntas a los socios
¿Hace cuánto tiempo trabajas en la empresa?	¿cuentan actualmente con un plan para el desarrollo de sus colaboradores?
¿Actualmente realizas las mismas tareas que al inicio de la relación?	¿Toman en consideración las distintas particularidades que poseen las personas en la empresa, para armar el plan de desarrollo?
¿Por qué decidiste ingresar a trabajar a la empresa?	¿Qué beneficios poseen actualmente en la empresa?
¿Qué beneficios otorga la empresa?	¿Tienen intenciones de otorgar otro tipo de beneficios? ¿Cuales?
¿Consideras que hoy debería haber otros beneficios además de los actuales?	¿Poseen indicadores para medir la rotación? ¿Toman acciones para mejorarlo?
¿Cuáles serían 3 factores que inciden en tu decisión de pertenecer a la empresa?

6- RESULTADOS

En cuanto a los resultados obtenidos por parte de los colaboradores, los podemos resumir de la siguiente manera:

· Antigüedad en la empresa: la antigüedad promedio de los empleados en la empresa es de 15,4 meses, mientras que la edad de la empresa es de 60 meses. En los inicios de la empresa, solamente quienes trabajaban en ella eran los socios (en algunos casos part time), pero a medida que el producto respondía a las pruebas y comenzaba a escalar, se fueron incorporando colaboradores para tomar las tareas y funciones que se agregaban propias del crecimiento (marketing, administración, producción, soporte técnico, etc.).

· En relación a las tareas actuales vs las tareas que realizaba al inicio de su relación laboral: en todos los casos, los colaboradores mencionaron o que las tareas han cambiado, o incluso tienen hoy en día mas tareas que al inicio.

· Cual es el motivo que hizo que ingresaras a trabajar a la empresa: dentro de los mas mencionados fue el potencial de crecimiento que vieron en la empresa; en segundo lugar, se menciona el desafío de crear un área o de generar experiencia, y por ultimo se menciona el conocimiento que tenían con los socios (cercanía). Es importante resalta, que las empresas startup suelen ser del tipo tecnológicas (denominas Tech), lo que las hacen atractivas al momento de publicar vacantes e incorporar talentos.

· Cuales son los beneficios que otorga la empresa: los mencionados por los colaboradores son los que otorga la empresa (2 días home office, clases de ingles pagas, almuerzo pago, prepaga, capacitaciones y licencia por paternidad extendida a 10 días mas un mes home office

· ¿Consideras que debería haber mas beneficios, de los que existen actualmente en la empresa? El beneficio mas nombrado fue la posibilidad de incorporar mas días off (días no laborables), ya sea como vacaciones, día de cumpleaños, etc.; en segundo lugar, fue la posibilidad de incorporar mas días home office y por último mejoras salariales.

· Podrías indicarnos 3 factores que inciden para pertenecer a la empresa: los resultados fueron los siguientes: Home office (8), Mejoras salariales (4), Flexibilidad (4), Prepaga (3), Capacitaciones (2), Mejorar tareas/funciones (2), Mas días free (1).

Sobre los resultados de las encuestas a los socios, se indican los siguientes:

· Si bien la empresa cuenta con beneficios como: home Office, licencia por paternidad extendida, almuerzo pago por la empresa, clases de inglés pagas, cursos de capacitación pagos (según lo requiera la posición) y prepaga para el grupo familiar a cargo de la empresa. Aun evalúan la incorporación de beneficios a sus colaboradores.

· Al momento de planificar los beneficios, toman en cuenta la edad de sus colaboradores; ya que los intereses no son los mismos para una persona de 20, 30, 40 o 50 años, y también su estructura familiar (con o sin hijos).

· Al ser una pequeña empresa con una nómina reducida, es importante destacar que poseen planes de desarrollo para los puestos claves.

· Un punto a mejorar, podría ser la medición de índices de rotación además de evaluar incorporar otro tipo de análisis de datos.

Tabla 2 - Resumen de resultados de la encuesta y entrevistas a colaboradores

Tabla 3 - Resumen de resultados de encuesta y entrevistas a socios

7- CONCLUSIONES

Las empresas startups, al ser en su gran mayoría de corte tecnológico, generan un gran interés en las personas al momento de aplicar a una vacante para ingresar en ellas (como la tecnología se pone en práctica para resolver problemas actuales en las empresas), este punto es una gran ventaja competitiva que poseen las startups, pero su desconocimiento las lleva a no aprovecharlo ni exprimir el potencial que poseen.

Se observa también, que las personas que ingresan a trabajar en este tipo de empresas son colaboradores que pretenden mejorar su experiencia laboral e incrementar sus conocimientos, por lo tanto, no se conforman solamente con “ingresar” sino también desean mejorar su salario y beneficios como homeoffice, flexibilidad, prepaga por mencionar algunos.

Para lograr una mejora en la retención de talentos, es importante resaltar algunos pasos importantes a tener en cuenta cuando hablamos de la gestión de las personas:

· La empresa/organización debe tener claridad respecto a las tareas, funciones y posiciones que ocupan sus colaboradores. Algunas herramientas útiles para ponerlo en practica son los organigramas y descriptivos de puestos, dada la gran volatilidad de este tipo de organizaciones, se sugiere revisarlo cada vez que ingresa una nueva persona a la organización (perfil de puesto) y el organigrama al menos una vez al año.

· Si la organización cuenta con puestos o perfiles críticos, éstos deben estar claramente identificados.

· Analizar y actualizar periódicamente el nivel de salarios de la empresa, con la intención que sean competitivos.

· Desarrollar un programa de beneficios que sea acorde a lo que la organización se encuentra dispuesta a ofrecer y que el mismo sea valorado por todas las personas que forman parte de ella.

· Establecer una política de comunicación tanto de las revisiones salariales, como de los beneficios.

8- BIBLIOGRAFÍA

Brown, P. &. (2004). The Mismanagement of Talent. Oxford: Oxford Univeristy Press.

Frank, F. F. (2004). The race for talent. Retaining and engaging workers in 21st century. Human Resource Planning, 12-15.

Gagliardi, P. (1986). The creation and change organizational cultures. Organisation Studies, 11-34.

Gore, E. (2021). La vida en las organizaciones. Management Conocimiento.

Hatum, A. (2011). El futuro del Talento. Buenos Aires: Temas.

Jajamovich, M. (2019). Agilidad en 4 estaciones. Temas

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Mejias, C. (2010). El sillón vacío. Buenos Aires: Granica.

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